十年前邮件分歧看Meta元宇宙困局：卡马克 vs 扎克伯格
从过去看今天，2015年的两封邮件如何揭示了Meta十年元宇宙困局
（映维网Nweon 2026年01月19日）亏损超700亿美元，大幅裁员，关闭工作室，收缩业务，战略转向……Meta的十年元宇宙布局，最终在严酷的商业现实面前，迎来了一次剧烈的失重着陆。当然，这并不意味着AR/VR的终结。如今，Meta已将资源重心转向AI，并继续一场以智能眼镜为起点且更为务实的科技远征。
实际上，《Gorilla Tag》和VRChat等应用的事实表明，真正的、拥有百万用户的虚拟现实已经存在，它存在于周末孩子们观看虚拟彗星的头显里，存在于数十万人在VRChat中一起跨年的派对上，它的成功源于真实的社交体验，而非宏大的顶层设计。
延伸阅读：从2015年卡马克内部邮件看Oculus VR生态建设战略
延伸阅读：扎克伯格洞见：从2015年内部邮件看Oculus战略、品牌和财务目标
延伸阅读：周末百万用户涌入VR：《Gorilla Tag》正“反抗”元宇宙叙事
但回顾过去，今天发生的一切或许早在2015年就已埋下伏笔。当时，在Meta斥资30亿美元收购Oculus不到一年后，一封来自马克·扎克伯格的邮件和另一封来自约翰·卡马克的邮件，呈现了对VR发展的两种截然不同的思维方式。
在扎克伯格眼中，VR/AR是“继移动之后的下一个主要计算平台”，是Meta摆脱对苹果和谷歌依赖、重新确立战略地位的历史机遇。
但在卡马克这位传奇程序员看来，VR的成功需要从小处着手，先学会“小规模地交付高质量的VR应用”，而不是一蹴而就构建宏大的平台生态。值得一提的是，卡马克在2021年再次警告称：“着手构建元宇宙并非实现元宇宙的最佳途径…元宇宙是架构空想家的蜜罐陷阱。”扎克伯格认定当下是建造元宇宙的时机，但卡马克担忧：“我们可能投入数年、数千人力，最终获得的成果对人们当前使用设备和硬件的方式贡献有限…我们需要聚焦实际产品而非技术架构或倡议。”
1. 战略构想，平台野心家与技术务实派的分野
扎克伯格在邮件中明确表示，VR/AR战略承载着三个核心目标：战略、品牌和财务。最紧迫的是战略目标——摆脱Meta在移动时代对苹果和谷歌的依赖。
他写道：“我们在移动领域容易受到谷歌和苹果的攻击，因为它们构建了主要的移动平台，我们希望在下一轮计算领域建立更强大的战略地位。”
扎克伯格构想的VR生态系统包含三个层次：应用/体验、平台服务、硬件/系统。他认为应用层最重要，但苹果却“从后到前”地建立了世界上最成功的公司。
他特别指出关键应用包括“社交通信和媒体消费”，而游戏虽然重要，但“确保关键游戏存在于我们的平台上似乎要比拥有它们更为重要”。
与此形成鲜明对比的是卡马克的务实视角。他没有谈论宏伟的战略地位，而是聚焦于具体的技术和产品挑战。
他警告说：“向众多知名开发者广泛分发开发套件是可以的，但顶级公司将其转化为上市产品的转换率并不高。集中精力会带来更好的结果。”
两位领袖的核心差异在于：扎克伯格思考的是如何赢得下一代平台战争，而卡马克关心的是如何让VR技术真正被用户接受和使用。
2. 生态构建，收购逻辑与自然生长的不同路径
扎克伯格邮件中最引人注目的部分是他对收购Unity的论证。他认为收购这家领先的游戏引擎公司对Meta的VR战略至关重要。
他写道：“Unity将增加关键平台服务的普及率，例如虚拟角色/内容和应用程序分发商店。当我们将这些服务与Unity集成，并且令它们既优越又易于使用，我们将能实现这一点。”
扎克伯格甚至考虑了如果不控制核心技术的风险：“如果其他人收购Unity，我们就有可能被迫完全离场。”
他提出的收购理由充满战略考量：“对于Android和Windows等开放平台，这有助于平衡竞争环境；对于iOS，这可以为我们提供其他重要的讨价还价筹码。”
相比之下，卡马克对生态建设有着截然不同的思路。他主张“最有效的增值方式是借助其他成功公司的工作”，哪怕是“为他们做所有工作，让他们赚走所有钱”。
他特别指出，与Netflix这样的成熟服务合作，远比自己从零开始构建内容生态更好。这一观点直接挑战了扎克伯格通过收购控制核心技术的思路。
卡马克认为：“为我们平台增值的最有效方法是利用其他成功公司的工作，即使这意味着为他们做所有工作并让他们赚走所有的钱。”
3. 技术路线，操作系统之争与实用主义的选择
在技术路线上，两人的分歧同样明显。扎克伯格虽然表示“主要的平台战略不应该专注于构建完全独立的操作系统”，但他认为需要“在硬件和系统上进行如此大的投资”。
他写道：“开发硬件和底层系统非常重要。它有助于我们加速和影响VR/AR的发展。它为我们提供了在所有系统中整合平台服务的重要机遇。”
与此形成对比的是卡马克对自研操作系统的明确反对。他指出公司内部“要成为重要平台必须自研操作系统”的声音是“混淆了相关性与因果关系”。
“Meta是一个重要平台，但它没有自己的操作系统。”，卡马克如是反驳道，并警告支持一个定制操作系统将是“脖子上沉重的枷锁”。
4. 文化定位，创新品牌与用户中心的张力
扎克伯格在邮件中特别强调了VR/AR对公司品牌的重要性：“我们品牌中最薄弱的地方是创新。拥有一个创新品牌不仅能为招聘人才带来帮助，同时会因此而在所有产品和其他方面获得增益。”
他明确表示：“在未来5到10年内，在VR/AR领域取得成功将具有最大的创新潜力。”
卡马克则从完全不同的角度看待公司文化问题。他观察到Oculus的创始团队来自“工具公司背景”，这导致了一种“SDK和演示的开发风格”，而非真正的消费者产品思维。
更尖锐的是，他指出了公司内部“研究部门被明确要求远离产品”的悖论。他认为公司“更倾向于讨好媒体而非用户”，这种错位在Meta的元宇宙营销中表现得尤为明显。
5. 十年回望，两封邮件如何预示了Meta的艰难征程
如今回望这两封邮件，可以发现它们几乎精准勾勒了Meta元宇宙战略后续的发展轨迹和核心困境。
扎克伯格预见到了VR/AR作为下一代计算平台的潜力，也准确把握了Meta需要摆脱对移动平台依赖的战略紧迫性。他提出的三个生态系统层次——应用、平台服务和硬件/系统——确实成为了Meta后续投入的主要方向。
他考虑收购Unity的逻辑也展现了前瞻性。虽然这笔交易最终没有实现，但他对控制核心技术重要性的认识，在科技平台竞争日益激烈的今天显得尤为深刻。
然而，扎克伯格低估了构建这一生态系统的技术挑战和时间周期。他预计VR/AR将在“大约10年后”成为主流计算平台，但截至2025年，这一愿景远未实现。
相比之下，卡马克的警告几乎全部应验。他反对的“组建五十人团队构建完全模糊抽象应用”的计划，正是Meta后来推出的Horizon Worlds等平台的写照。
他警告的“自研操作系统是脖子上沉重的枷锁”，在Meta后来投入巨资研发VR操作系统却回报有限的事实中得到印证。
他主张的“与Netflix等成熟服务合作”，在Meta试图从零构建内容生态却进展缓慢的现实中显得格外有先见之明。
最深刻的是卡马克对公司文化的洞察。他指出的“讨好媒体而非用户”的倾向，在Meta为元宇宙制作了大量华丽的营销视频，却未能提供相应质量的产品体验中得到充分体现。
扎克伯格的邮件展现了一种平台野心家的思维模式：识别下一代计算平台，通过收购和控制核心技术建立护城河，围绕自身构建完整生态系统。这种思维在移动互联网时代取得了巨大成功，但在VR/AR领域却遭遇了前所未有的挑战。
卡马克的邮件则体现了工程师务实主义：从小处着手，解决具体的技术和用户体验问题，与现有生态系统合作而非试图控制一切，优先考虑用户实际需求而非宏大叙事。他的许多建议在近十年后依然具有现实意义。他的务实主义、用户中心思维和对技术可行性的强调，对于任何试图构建新计算平台的公司来说都是宝贵教训。
下附扎克伯格和卡马克在2015年的邮件：
卡马克：
发件人： 约翰·卡马克
日期： 2015年2月16日
主题： Oculus战略（很长）为准备本周的高管务虚会，我试着理清了一些关于Oculus现状和方向的想法。这封信很长，但如果大家能花时间阅读并思考其中要点以供讨论，我将不胜感激。有没有参加会议的人不在ExecHQ名单上，需要我转发这份邮件的？
其中有些内容读起来比我实际想的更确定；我认识到所有预测都存在很大的不确定性，但我会根据需要更深入地为之辩护。
总体情况尚可。 我对当前的方向相当满意，我认为我们走在一条能够成功的道路上。有一些我曾担心的事情似乎已经解决，但我对其中一些可能“癌变”仍保持警惕。
Oculus Box（游戏主机）。 出售世界上最昂贵的主机既会在商业上失败，也会得罪我们的PC用户群。开发它会从更重要的项目中偷走资源。请注意，我的反对是基于一个高端PC规格的系统。在未来某个时间点（或针对某些体验级别），你会开始考虑廉价的移动硬件，那是另一回事了。
Oculus操作系统。 论点大概是：“所有重要的平台都有自己的操作系统。我们希望VR成为一个重要平台，因此我们需要自己的操作系统。”这既混淆了相关性与因果关系，也根本是错误的——Facebook是一个重要平台，但它没有自己的操作系统。当你深入追问“有了自己的内核，我们能具体做什么是现有平台做不到的？”时，结果往往是“没多少”。即使只是支持一个基本的Linux发行版，也会成为我们脖子上沉重的枷锁。
为Gear VR无限期推出创新者版本。 这个问题我们讨论得够多了；我对目前的解决方案感到满意。
大规模扩招以构建元宇宙。 把五十个新开发者凑在一起，告诉他们要构建一个完全模糊抽象的应用程序。这肯定不会顺利。Oculus需要先学会如何小规模地交付高质量的VR应用，再追求过高的野心。我理解这个选择并非心甘情愿，但我仍然对结果感到满意。
所有CV1的新应用都用UE4开发。 那会是今年失败的配方，并且会不必要地在移动和PC之间分散精力。我承认，我关于“我们可以为PC和移动端同时构建当前应用”的主张尚未得到证明，事实上进度已远远落后于预期。
接受非交互式媒体。 这一点仍然勉强，正如我们官方战略演示中的交互式要点所示，以及Brendan在谈论Cardboard时嘲弄地使用“看片器”一词，但大多数人现在同意它有一席之地。人们喜欢照片和视频。你甚至可以说它驱动了消费互联网，而我认为Oculus仍然低估了这一点，这就是为什么我对Douglas Purdy的VR视频团队在Oculus指挥链之外感到高兴。
虽然这不是我直接参与的事情，但我认为以更低价格推出不带控制器的CV1是一个好的决定。等待完美是错误的做法，而且我对新奇控制器对VR成功的必要性也远没有那么确信。
接下来是更有改进空间的事情：
平台交付不足
我怀疑这个问题没有得到应有的重视，因为很多人认为Gear VR不会成真，所以感觉在CV1需要平台之前还有一整年的缓冲时间。
推出没有商业系统的Gear VR很糟糕。虽然已经采取了一些措施，但仍然存在风险。我不会在平台战略上激烈争论，因为这确实不是我的领域，但我基于一般软件开发的经验有一些看法。
我们仍然对平台究竟是什么、谁负责什么存在定义问题。我希望看到这一点变得非常清晰。
我不确定让应用团队负责客户端接口是否合适。目前可能比较务实，但感觉不对。
我听过Holtman解释为什么我们不能直接使用Facebook的商业基础设施，因为它不允许我们做一些事情，比如特定区域定价（这对Steam很重要），但我仍然不相信这是让我们的开发变得更复杂的充分理由。Facebook的基础设施价值巨大，我觉得我们应该尽可能调整策略去使用它。基于世界级基础设施的良好策略，极有可能击败基于全新基础设施的理想化策略。
在开始提供游戏服务之前，我们应该先成为一个真正出色的应用/媒体商店和应用内购平台（应用定位、自动更新/更新通知、推荐列表、推荐、媒体租赁等）。当我们确实开始提供游戏服务时，我们应该根据需要逐步克隆Steamworks，以满足关键开发商的需求，而不是试图设计理论上改进但需要开发商去适应的东西。
近期的社交VR推动应严格基于Facebook社交图谱。我们可以在不等待平台团队实现匿名化并行版本的情况下，验证我们的交互模型和体验。
消费者软件文化
我们需要成为一个消费者软件公司。Oculus创始人来自工具公司背景，这给了我们一种SDK和演示的开发风格，我认为这并不最适合我们的目标。Oculus也更倾向于迎合媒体，而不是那些从我们这里购买产品的客户，要达到目标需要调整。
拥有一个明确任务就是远离产品的整个研究部门也具有挑战性，随着产品人员加紧工作，这种挑战可能会加剧。
Oculus内部对软件的讨论大多是理想化的，而非务实的。我们想要的与我们能交付的。我对于谈论“Oculus质量”感到恼火，仿佛它是一个实实在在的东西，而不是一个模糊的目标。
我确实担心，在软件指挥链的顶端，Nate和Brendan没有交付过消费者软件的经验。
每个人都知道我们不会在几个月内耗尽资金或被裁员。这给了我们自由去实验和探索，寻找有吸引力的体验，并抛弃那些似乎行不通的东西。理论上这听起来很理想。实际上，这意味着我们有很多人在做永远不会为客户贡献任何价值的事情。大多数人如果可以选择，会继续走避免被评判的道路。
将我们的产品称为“开发者套件”、“创新者版本”和“测试版”一直是这方面的明确策略。为了避免我们的软件被评判，我们很大程度上干脆不发布它。
例如，我对Nate决定在今年消费者版发布时不承诺任何社交功能感到不满。我还是会尝试做点什么，但这意味着逆流而上。
我希望看到我们更像一个顽强拼搏的网页/移动开发者。演示变成产品，如果做得不好，人们要负责。快速行动，关注数据，迅速反应。我们网站上的“最新消息”应该每周报告新增功能和修复的bug，而不仅仅是我们接受的采访。
从合作伙伴公司获得更大价值
为我们平台增值的最有效方法是利用其他成功公司的工作，即使这意味着为他们做所有工作并让他们赚走所有的钱。我认为在现阶段，为平台增值以获得更多满意用户，比从一个小池子里最大化收入重要得多。我认为“先求胜，后优化盈利”是利用我们在Facebook内部相对安全位置的有效方式。
向众多知名开发者广泛分发开发套件是可以的，但顶级公司将其转化为上市产品的转换率并不高。集中精力会带来更好的结果。
我追求《我的世界》一直是一项明确的战略行动。如果它存在于我们的平台上，我们将受益匪浅，如果我们达成协议，我花在为其编码的时间将是我最有价值的贡献之一。
我们需要一个大型视频流媒体库服务，我同样愿意亲自编写大量代码来确保它成功。理想情况下是Netflix，但即使是像M-Go这样的三线公司也比我们自己做好得多。
有一种论调是：“我们不需要Netflix，我们可以自己谈内容合作，从长远来看会更好。”这是为了长期优势而有意选择在短期内表现不佳（有时可以理解），但也严重低估了所有这些公司所做的工作量。我不太相信Oculus内部一个小型临时团队能比现有厂商提供更好甚至相当的电影/电视节目观看系统。
我知道大家对这个价值没有广泛认同，但我对展示VR商店的优点有强烈的信念，我认为基本上为Comixology编写应用程序是值得的。我把它看作是我们获得的一个免费且有吸引力的数据集，而不是我们为他们做免费工作。
还有哪些应用能通过适度的VR重新诠释，成为定义我们平台的应用？这样“挑选赢家”显然牺牲了平台的公正性，但我认为这是值得付出的代价。
即使在通用应用池中，我们也应该积极修复第三方应用，并让它们驱动SDK开发的形态。我对VR应用中的很多文本锯齿感到困扰，所以我需要完成我的“Unity-GUI-in-overlay-plane”工作并提供给开发者。
摒弃“专为VR打造，否则走开”的态度
iPhone是一部手机。很多人会说它其实不是一部很好的手机，但它融合了每个人都拥有并使用的东西的功能，这对普及很重要。如果它最初以iPod Touch的形式推出，它的成功会小得多；再退一步，如果它连iPod都不是，那它将是另一个默默无闻的PDA。
Oculus的立场一直对非专门为VR设计的应用持敌对态度，我认为这是个错误。我们并没有大量AAA级甚至A级内容，我也不认为只要我们大喊“CV1”，它就会神奇地出现。对大型工作室来说，经济回报并不十分诱人，而且开发到稳定的90帧/秒立体声CV1规格非常具有挑战性。
有几件事可以提供帮助：
鼓励现有游戏提供有限的VR模式。即使是简单的查看器或旅游模式，或不代表真实玩法的小游戏，对VR用户也有价值。
CV1有头部追踪传感器吗？如果我们能让客户认为“戴上头显后，好游戏应该‘做点什么’”，我们就赢了。
在PC上拥抱异步时间扭曲，这样开发者就有机会从现有代码库中获得体面的VR体验。我们最终将被迫实现这一点，但我们在战略上浪费了六个月的先机。这直接归因于Atman在这个问题上的强烈意见。
我们应该对在VR中运行传统的2D应用提供一流支持，并且应该在移动端支持网络应用流式传输。在我们为人们想做的所有事情都准备好高质量的VR应用之前，还有很长的时间；漂浮在VR中的2D应用将扮演有价值的角色，尤其是当我们朝着在多个常驻应用之间切换的方向发展时。即使是驱动拦截应用，将非VR应用3D/VR化最终也可能有一席之地。在某些情况下，从非VR应用提供完整的舒适VR体验在技术上是可行的。
放弃将“舒适VR”作为主导优先事项
且不说这几乎扼杀了Gear VR，我们在PC上的定位也有些不一致。我们谈论类似SteamWorks的功能对我们的平台多么关键，因为Steam玩家是我们的（PC）用户基础，但实际上固定视角游戏体验与人们在Steam上玩的游戏交集很小。
我们不应该支持开发者做错事（比如使用错误的视场角渲染），但像移动视角或播放无法定位的全景视频这样可能导致不适的事情，是价值判断，通常会是净收益。事实上，我相信它们将构成VR使用时间的自然主体，而我们试图抵制这种自然态势，是对用户的不负责任。
我们这里有个问题：如果一家帆船公司的CEO每次出海都晕船，他就很难对工作充满热情和真诚，而Brendan恰恰处于这个位置。
我的《我的世界》工作就是一个很好的例子。就其性质而言，从舒适度角度看它很糟糕——不仅有导航，还有很多抛物线式的上下跳跃。尽管如此，我在里面玩的时间比除影院模式外的任何其他VR体验都多。Brendan曾建议可能有一个更好的“专为VR打造”的《我的世界》，是固定视角、第三人称的，就像HoloLens演示那样。听到这话很可怕，因为它表明我们对什么是伟大的VR游戏的看法差距有多大。玩乐高积木可能很有趣，但在地下迷宫中逃命是激动人心的。
移动扩张计划
用不了多久，Note 4级别的性能就会出现在便宜得多的手机上。值得注意的是，四核（或Exynos上的八核）对VR性能几乎毫无帮助，由于发热原因，CPU能飙到2.5GHz也没用。一个仅标定为1.7GHz CPU和400MHz GPU的双核骁龙处理器可以运行所有现有的应用，而且DK2会证明1080p屏幕仍然“能做VR”。
对我来说，这仍然是最激动人心的愿景：当每个人走出运营商商店时，都会拿起一个廉价的Oculus手机头显支架，就像拿一个手机壳一样。我宁愿先推动成本降低和型号范围扩展到三星所有产品线，然后再去接触其他供应商，但我们目前让Shaheen致力于构建我们自己的Android扩展以运行Gear VR应用的做法是正确的，这样当我们需要时就能随时可用。
另一项主要技术必要性是与LCD面板制造商接洽，看看最好的非OLED VR显示器能是什么样，无论是通过超频内存接口和全局背光控制，还是定制构建滚动纵向背光。一旦我们有了在Shaheen工作的定制开发套件上运行的应用，我们就应该能够对此进行实验。
我对那种插入手机的专用LG头显热情不高。它需要Gear VR为每个兼容头显所做的所有Android软件工程工作，以及大量的新硬件工程，而且由于价格高得多，其附加率注定只是Gear VR的一小部分。确保CV2对移动设备友好，似乎比构建一个CV1.5移动版要明智得多。
如果你认证了一部手机支持VR，你大可以同时为它提供一个插入式支架和一个外接头显选项；软件上差别不大，成本、位置追踪、刷新率和分辨率之间的权衡将由市场来评估。
如果我们想让移动开发者能为最终的位置追踪支持做准备，我们可以做一个简化版的DK2/CV1 LED面板，连接到Gear VR上，这样PC就可以进行追踪，并通过WiFi将位置信息传回给Gear VR。我并不觉得有真正的紧迫性来做这个，我怀疑今天人们开发的应用，不会成为那个还有点遥远的位置追踪移动系统的杀手级应用。
扎克伯格：
发件人： 马克·扎克伯格
日期： 2015年6月22日 上午10:54
主题： VR/AR战略与”一”（One）鉴于我们近期关于加速VR/AR工作的讨论，我认为阐明我对这项投资的期望目标会很有帮助。
我们的愿景是，VR/AR将在大约10年内成为继移动之后下一个主要的计算平台。它可能比移动设备更普及——尤其是在我们实现AR之后——因为你可以一直戴着它。它比移动设备更自然，因为它使用我们人类正常的视觉和手势系统。它甚至可能更经济，因为一旦你拥有一个优秀的VR/AR系统，你就不再需要购买手机、电视或许多其他实体物品——它们都可以成为数字商店中的应用。
除了通过加速和塑造这项技术的发展为人类带来的巨大价值外，我们还有三个主要的商业目标：战略、品牌和财务。
战略目标是最清晰的。我们在移动领域容易受到谷歌和苹果的攻击，因为它们构建了主要的移动平台。我们希望在下一波计算浪潮中获得更强的战略地位。我们只有通过同时构建一个主要的平台以及关键应用，才能实现这一目标。下文将进一步讨论平台和关键应用的主要构成部分，但现在请记住，我们需要在构建一个主要平台和关键应用上都取得成功，才能改善我们在下一个平台上的战略地位。如果我们只构建关键应用而不构建平台，我们将保持现状。如果我们只构建平台而不构建关键应用，我们可能会处于更糟糕的境地。我们需要两者都构建。
从时机角度来看，下一个平台越早普及，我们存在于由谷歌和苹果主导的、以移动为主的世界中的时间越短，对我们越有利。这段时间越短，我们的社区就越不容易受到他人行动的影响。因此，我们的目标不仅是在VR/AR领域获胜，还要加速它的到来。这是我倾向于收购公司并尽早增加投资，而不是等待更久以进一步降低风险的部分理由。通过加速这个领域的发展，我们正在降低自身在移动领域的风险。
品牌目标也很简单。我们品牌最弱的部分是创新，这对于我们这样一家依赖招募最优秀工程师来构建未来的科技公司来说，是一个脆弱的环节。拥有一个创新的品牌不仅会在招聘方面，也会因此在我们所有的产品和其他努力中带来回报。创新的品牌来自于构建有形的、新的产品。我们在VR/AR方面的工作就是我们拥有的最佳范例。我们核心的社交网络工作已不再是新事物，Internet.org是扩展而非发明，AI目前尚无形体。我们可以在这些领域的每一个方面更多地讲述我们的故事，但在未来5-10年内，在VR/AR领域取得成功拥有最大的创新潜力。当然，我们需要在VR/AR领域取得成功才能获得这些品牌收益，但如果我们做到了，这将非常有价值。
财务目标最为具体，这也是我将讨论我们希望对VR/AR生态系统的哪些方面开放，以及期望从哪些方面获利的地方。
我认为可以将生态系统分为三个主要部分：应用/体验、平台服务和硬件/系统。在我对普及化VR/AR的愿景中，这些是按重要性顺序列出的（尽管值得注意的是，苹果公司通过颠倒这个顺序，以高端愿景构建了世界上最有价值的公司）。
关键应用 正如你所料：社交沟通和媒体消费，尤其是沉浸式视频。游戏至关重要，但它更依赖于爆款且较为短暂，因此拥有关键游戏似乎不如确保它们存在于我们的平台上那么重要。我期望每个人都会使用社交沟通和媒体消费工具，如果我们能成功在这些领域，我们将建立一项庞大的业务。我们需要大量投资和专门战略来在这些领域构建最佳服务。但目前，我只想声明构建社交服务是我们的核心竞争力，所以关于这方面的详细阐述留待他日。
平台愿景 围绕许多应用使用的关键服务：身份认证、内容和虚拟化身交易平台、应用分发商店、广告、支付和其他社交功能。这些服务共同具有网络效应、稀缺性以及因此而来的盈利潜力。使用我们内容交易平台、应用商店或支付系统的开发者越多，这些服务就越好，我们就能更有效地赚钱。
有几点值得注意。首先，这些平台服务应该是跨平台的。大多数服务可以在iOS、Android、桌面等平台上提供。在Android上，我们既可以提供一个应用商店，也可以向通过Play商店分发的应用提供许多此类服务——如果应用内购买切换到我们预装的应用商店，我们甚至无需支付谷歌30%的收入分成。其次，从技术意义上讲，这个平台定义实际上并非一个操作系统。然而，在现代操作系统中，大部分价值来自于在其操作系统安装的设备上推广操作系统提供商自己的平台服务。我认为我们的主要平台战略不应聚焦于构建一个完全独立的操作系统，而是在所有系统中拥有这些核心平台服务。这将具有挑战性，因为操作系统提供商会试图排挤我们，但如果我们构建了卓越的服务，并提供操作系统需要的东西（例如Unity支持），那么我们就有很大的成功机会。
生态系统的最后部分是硬件/系统。这个类别包括使VR/AR工作所需的所有核心技术，但这些技术本身几乎没有可持续的商业价值：头显、控制器、视觉追踪、底层Linux和图形API。这些部分都必须非常出色，整个生态系统才能可行。例如，智能手机需要好的触摸屏、电池管理、无线电技术等。但除了品牌、专利保护和组建遥遥领先的团队外，这是生态系统中最难打造成大规模业务的部分。即使公司成功了，也没有任何一家硬件公司能像我们的愿景要求我们在应用方面那样实现普及。
开发硬件和底层系统非常重要，原因如下。它帮助我们加速和影响VR/AR的发展。它为我们提供了一个重要机会，在所有系统（不仅是我们自己的）上整合我们的平台服务。而且，如果我们能持续做出卓越的工作，它有可能像对苹果公司那样，成为一个重要的收入驱动力。
我们对这个领域的总体愿景是：我们将在杀手级应用上完全普及，在平台服务上拥有极强的覆盖（就像谷歌通过Android实现的那样），并且在硬件和系统上足够强大，至少能支持我们的平台服务目标，最好能自成一项业务。
为了实现这一愿景，我们需要进行许多不同的投资。在关键应用方面，我们尚未开展社交应用方面的工作，视频方面也很薄弱。我们需要同时启动这两方面。在平台服务方面，我们已经开始通过Oculus构建身份认证、应用商店和支付系统，但我们落后于Valve和谷歌多年，甚至还没有开始虚拟化身和内容交易平台的工作。在硬件和系统方面，我们在头显、控制器和VR底层SDK方面处于领先地位，但我们没有真正的开发/图形系统，并且在AR方面远远落后。
未来几年，我们需要在应用、平台服务、开发/图形和AR方面进行重大的新投资。其中一些将通过收购进行，一些可以在内部构建。如果我们试图全部从零开始在内部构建，那么我们可能会面临多个项目耗时过长或失败的风险，从而使我们的整体战略面临严重风险。为了降低这种风险，我们应该从领先公司收购其中一些部分。鉴于我们自身的优势，我们很可能最适合在内部构建大部分应用和平台服务，同时抓住机会进行收购，然后收购我们经验很少的大部分核心VR/AR和3D技术。这就是为什么我支持收购Unity，预计我们将在未来几年收购一家AR公司，并抓住机会收购VR应用团队，同时也一直鼓励我们自己加大对内部平台服务的投资。
一个重要的问题是，如果我们的战略是在关键应用和平台服务上获胜，那么我们为什么需要在硬件和系统上进行如此大规模的投资？特别是当我们考虑在未来十年向Unity投入数十亿美元时，这个问题尤为重要。为了说明拥有这项核心技术的价值，我将概述拥有Unity的优势。
首先，Unity将帮助我们构建实现这个总体使命所需的世界级VR/AR体验……随着时间的推移，需要有人将这个生态系统的所有软件和硬件组件紧密集成——硬件方面的头显、控制器和追踪；软件方面的虚拟化身、内容和身份认证——而Unity正处在能为大多数开发者实现这一点的合适层级。如果我们拥有Unity，我们可以确保这一切始终进展顺利、快速，并与我们的系统协同。如果我们通过Unity进行这种集成，Unreal和其他引擎也会优先考虑与我们合作提供卓越体验，我们将推动整个市场向前发展。如果我们不拥有Unity，那么最好的情况是我们可以激励他们优先为我们做这件事，但一切只会进展得更慢；最坏的情况是，可能有人会收购他们，并完全阻止或阻止我们参与其中。在某种程度上，拥有你赖以完成使命的核心技术非常重要。即使可能存在一条前进的道路，拥有它可以增加整合机会并降低风险。
其次，Unity将增加关键平台服务（如虚拟化身/内容交易平台和应用分发商店）的采用率。我们将通过将这些服务与Unity集成来实现这一点，使它们更优越且更易于使用。以优越性为例，如果我们想确保我们的虚拟化身或身份认证系统在Unity中运行得非常好，我们将能够轻松做到。任何其他构建竞争性虚拟化身系统的公司，都无法以一流的方式修改人人都用的Unity引擎来支持他们的服务。我们将继续兑现Unity支持所有开发环境的承诺，但毫无疑问，拥有Unity将带来效率提升，帮助我们成为构建关键服务的最佳者。以易用性为例，因为我们拥有Unity，我们的关键服务将始终运行良好且速度快。我们还可以将我们的关键服务设为开发者使用的默认选项。我们可以做到从Unity编译的应用直接兼容并上传到我们的应用商店，并且默认的虚拟化身和内容使用我们的交易平台格式。如果我们的服务不够好，这不能保证它们成功，但如果它们很出色，那么这将保证所有开发者都能轻松使用它们。此外，由于我们的关键服务将与Unity集成得如此之好、如此之显眼，这将给Unreal等其他引擎带来压力，迫使它们也深度集成我们的关键服务，并确保它们的开发者拥有相同的访问权限。这将有助于实现我们普及重要平台服务的目标——甚至普及到我们不控制的平台上。扩大我们的开发者覆盖范围，将随着时间的推移，为我们整合和升级销售我们的关键平台服务提供更多机会。就像深度依赖谷歌Play服务的开发者更可能使用下一个推出的Play服务API一样，使用我们更多系统来构建VR/AR体验的开发者，也可能在我们构建出新的服务时使用它们。
第三，Unity增强了我们确保其他平台公司支持我们平台服务的能力。如果我们拥有Unity，那么Android、Windows和iOS都需要我们支持它们的大部分生态系统才能运作。虽然我们不会直接拒绝它们，但我们将有选择权来决定我们支持它们的深度。对于像Android和Windows这样的开放平台，这有助于创造公平的竞争环境，并有助于确保我们可以继续提供我们的应用商店和其他关键服务。对于iOS，这不会影响苹果让我们提供一个应用商店，但它可能作为我们VR/AR战略的一部分或其他方面，给我们其他重要的谈判筹码。反过来，如果其他人收购了Unity或这个新生态系统中任何核心技术组件的领导者，并且收购方带有敌意并决定不支持我们，我们就有被完全排除在市场之外的风险。同样，这可能不会是一个突然宣布Unity不再支持Oculus的公告，但谷歌或其他公司可能永远不会优先考虑改进与我们的集成。在某种程度上，这种不利因素是一个如此大的漏洞，以至于即使这笔交易没有带来我们最初设想的所有好处，仅仅为了降低这种风险，其代价也可能是值得的。
回到是否值得在未来十年向Unity和其他核心技术投入数十亿美元的问题上，最难评估的方面是我们无法确切地说，如果我们做了X，就一定会成功。这个生态系统需要整合许多主要部分，我们可能以多种不同的方式受挫。我们所知道的是，这会增加我们构建伟大事物的机会。考虑到加强我们在下一波主要计算浪潮中地位的总体机遇，我认为我们应该明确地尽一切努力来增加我们的机会。几十亿美元很昂贵，但我们负担得起。我们建立了我们的业务，以便能为世界构建更伟大的事物，而这是我能想象到我们能为之奋斗的最伟大的未来之一……
