Vision Pro店内遇冷背后：库克的效率主义摧毁了乔布斯的“传道殿堂”？
库克的效率主义“杀死”了乔布斯的服务灵魂？
（映维网Nweon 2026年04月08日）根据wired报道，为了卖出有史以来最复杂、最昂贵的混Apple Vision Pro，苹果制定了一份精密如军事行动的培训计划：数百名员工飞赴库比蒂诺秘密受训，手机装入法拉第袋以防泄密。然而，当这份完美的纸上计划落到地面，遭遇的却是人手短缺的店面、沦为念稿机器的临时工、以及不再相信体验至上的管理层。Apple Vision Pro在零售终端的惨淡收场，不仅是一次产品发布的失误，更标志着苹果十多年来从“重体验”向“重效率”的转型，终于以一场零售灾难的形式集中爆发。苹果零售店正从昔日的科技教堂，褪色为一家普通的卖场。
下面是wired的撰文分享：
为了推出新款混合现实头戴设备Vision Pro，苹果制定了一项几乎和设备本身一样精密复杂的计划。
2024年1月，苹果召集了数百名零售店员工前往其位于库比蒂诺的总部园区，对他们进行Vision Pro功能培训。公司要求他们签署保密协议，发誓对设备本身、甚至对在库比蒂诺的具体培训地点都要守口如瓶。在苹果园区，他们同时需要将手机放入能屏蔽GPS信号的法拉第袋中。已完成一两天培训的员工不得向即将接受首次演示的其他零售员工描述体验感受，以免破坏新鲜感。
这一切强化了员工们最终试戴头显时的奇妙感受。公司高层向他们展示了设备如何能将人传送到各种陆地、海洋和月球景观中，或是重现在大银幕观影的感觉。
从俄亥俄州哥伦布市专程飞往加州参加培训的资深苹果员工梅根·利说道：“这绝对是我见过的最酷的玩意儿。我简直无法形容这个设备是多么令人难以置信。”
像梅根这样的培训师回到各自门店后，需要为销售人员主持长达四小时的研讨会。之后，销售人员会获得一小时的上班时间来演练演示流程、熟悉讲解稿，并有两次机会在同事身上进行练习。
从纸面上看，这项计划似乎万无一失。但在实际操作中，Vision Pro的发布在诸多门店都演变成了一场闹剧。
演示过程依赖于许多员工常常难以掌握的细节。在顾客开始使用设备前，员工必须先扫描其面部，从大约25种不同尺寸的遮光罩中进行挑选，并正确安装，以确保杂散光线不会影响画面。用户需通过眼睛和手指来控制设备，初期使用的微妙动作可能违反直觉。另外，公司为演示准备的讲解稿长达十几屏。
让发布过程更复杂的是苹果零售店多年来在招聘和人员配置上的变化。在史蒂夫·乔布斯时代，苹果曾以其门店人员配备充足、员工训练有素而自豪。但在他去世后的这些年里，苹果门店的人员配置变得更加精简，并越来越依赖流动性更强的临时劳动力。
到2024年初Vision Pro发布时，许多苹果销售人员还是在前一年秋天作为临时工入职、并最近才转为正式员工。他们对苹果产品发布几乎毫无经验。来自马里兰州陶森市的资深苹果零售店员工凯文·加拉格尔说道：“这是很多人第一次需要背诵讲解稿，们根本不具备这个能力。”
而且，由于门店人手不足，许多员工并未获得苹果总部所设想的培训和实践时间。芝加哥一家苹果旗舰店的资深销售人员山姆·赫尔南德斯说道：“我只接受了20分钟的演示观摩，大概看了30分钟讲解稿，对着一个去过库比蒂诺的人做了一次演示练习，然后就被赶鸭子上架了。”
据估计，苹果在2024年售出的Vision Pro不足50万台，相比之下，Apple Watch在推出首年销量约为1000万块，而iPhone年销量更是超过2亿部。
这次令人失望的结果，其原因远不止零售终端的混乱表现。这款设备重约1.5磅，戴上数小时会感觉过重，使其作为办公工具并不理想。与其他苹果产品相比，它提供的应用程序数量极少，而且视频通话体验糟糕，因为它无法像手机摄像头那样实时传输用户的面部画面，而是生成一个有时与用户本人几乎毫无相似之处的、僵尸般的幽灵化身。当然，还有那高昂的价格：基础版售价3500美元，若加上常见的配件如处方镜片插片和旅行收纳盒，总价接近4000美元。
但苹果零售店在Vision Pro这场滑铁卢中所扮演的角色，揭示了一个更深层次的问题：它显示了这些门店，乃至整个公司，与乔布斯最初的愿景已经相去甚远。
当史蒂夫·乔布斯在2001年推出苹果零售店时，这位苹果联合创始人驳斥了关于零售业会将他拖垮的预测。公司前首席财务官曾对Businessweek表示：“苹果的问题在于，它仍然认为在一个似乎对奶酪加饼干就心满意足的世界里，增长之道是供应鱼子酱。”
这番观察在某种程度上不无道理。乔布斯坚持在购物中心和市中心选址，租用昂贵的地产，而非电脑零售商惯常聚集的廉价偏远地段。他不惜重金铺设浅色木地板和纯白色柜台，营造出温馨且充满未来感的美学风格。他的传记作者沃尔特·艾萨克森指出，苹果在设计天才吧Genius Bar时，是从丽思卡尔顿酒店的礼宾服务台汲取了灵感。
但是，对门店奢华装修的关注忽略了一个更深层次的要点：乔布斯将苹果零售店视作一座向未皈依者传经布道的殿堂，而非单纯的零售卖场。他希望让全世界知道，苹果简单而强大的工具能让人们触及任何激发他们热情的事物，如照片、歌曲、电影，并帮助他们亲手创作这些内容。
在世界首家苹果零售店（位于弗吉尼亚州泰森斯角）盛大开幕六天前发布的一段导览视频中，乔布斯指出，“店里几乎一半的空间”都并非用于硬件销售，而是用于向人们传授设备知识及其功能。
员工是乔布斯及其零售主管罗恩·约翰逊特别关注的对象。乔布斯批准了包括医疗保险在内的优厚福利，他的理论是，任何感觉自己是二等公民的员工，很可能会让顾客也产生二等公民的感觉。门店管理者理应面试每一位新员工，并尽量避免使用临时工。苹果零售业务长期人力资源主管丹妮丝·杨说道：“零售商历来依赖所谓的灵活劳动力。在美国，他们会雇用季节性工人，亦即那些为了赚节日外快而来的人。我们知道这对我们绝对行不通。我们看到的员工素质差距太大了。”
这些门店是乔布斯对整个公司宏观愿景的延伸。正如艾萨克森所述，他信奉“不要担心价格”的信条，并反复敦促团队“专注于打造……‘酷毙了’的产品”。1997年，在被董事会逐出公司12年后重返苹果担任首席执行官时，乔布斯对公司结构进行了调整，使得几乎没有精于算计的财务人员或官僚能够对他形成掣肘。他确保首席设计师乔尼·艾夫直接向他汇报，并将其他所有职能——置于从属地位。
2011年，在苹果联合创始人因癌症并发症去世前六周，蒂姆·库克接替了乔布斯的位置。他带来了一条不那么理想主义的管理格言：库存是“根本性的邪恶”。因为公司必须为存储多余的产品和物料付费，而且库存价值会随着时间推移因损坏或过时而降低，库存本身就意味着高昂的成本。
库克是一名训练有素的工业工程师，他孜孜不倦地专注于削减此类成本和提高盈利能力。在他执掌苹果的十多年里，他大幅提高了来自Apple Music、iCloud存储和App Store等服务业务的收入占比，通过订阅费或佣金带来了更稳定的现金流，同时让公司承担的运营成本更少。
这些变化在财务上取得了惊人的成功。但随着时间的推移，这种不懈的优化却对员工造成了损害。在库克领导下，苹果在一些面向客户的业务上配置了更精简的人员，并增加了依赖外包人员的岗位比例。这些外包人员无法享受与正式员工同等的薪酬和福利，而且通常必须在下班时间吃午餐，甚至被禁止参加每月一次的“啤酒派对”。
库克自然也强调零售店的效率。据特里普·米克尔所著的《后乔布斯时代》一书透露，在接任首席执行官不久后，库克聘请了英国电子产品零售连锁店高管约翰·布劳伊特来执掌公司的零售业务，并授权他削减开支。
丹妮丝·杨说道：“蒂姆与约翰产生了共鸣，因为约翰和蒂姆一样非常注重运营效率。运营部门和财务部门的人都认为约翰是解决问题的答案。”
布劳伊特很快变得过于“库克化”，连库克本人也接受不了。当他试图削减工时和精简人员配置时，许多门店员工、经理和高管都感到不满。丹妮丝·杨指出：“这有点像器官排斥反应。”当然，苹果后来称这次人员调整“是个错误”，而这位新任高管在不到一年后便离职了。（布劳伊特拒绝置评，但曾公开表示自己与苹果文化不合。）
这次失误似乎为零售店赢得了一丝喘息之机，库克随后任命奢侈品牌博柏利的首席执行官安吉拉·阿伦茨接替布劳伊特。对于其时尚品味，阿伦茨的风格更接近苹果设计主管乔尼·艾夫，而非蒂姆·库克。
但在细微之处，门店的运营继续反映出库克想要从中榨取更多利润的决心。例如，公司将店内培训从由真人讲师主导的课堂形式，转变为以员工自行点击一系列屏幕内容为主的自学形式。凯文·加拉格尔说道：“我刚入职苹果时，有一个为期三周的课程，期间一直有一个人陪着我和同期入职的一批新人。现在大约是一周的电脑模块学习，你点点鼠标过一遍，然后就被放出去单飞了。”
2019年，随着门店客流量下滑，阿伦茨离开了公司，库克任命了拥有MBA学位、跟随他多年的副手迪尔德丽·奥布莱恩接替其职位。奥布莱恩将门店运营向传统零售模式又推进了一步。在阿伦茨时代，对销售人员的考核主要依据净推荐值，实际上就是顾客对体验的满意度。在奥布莱恩接任后，管理层开始推行更具体的指标：你激活了多少部新手机？你卖出了多少配件？你是否成功引导顾客注册了AppleCare+？
堪萨斯城地区一位长期在苹果零售店工作的员工说道：“我们这已经变成了一个你走进来，会有人在一次交易中反复问你57遍‘要不要AppleCare+’的地方。”
在奥布莱恩的领导下，门店员工规模不断缩减，每位员工承受的压力更大，而公司则会在节假日等繁忙时期引入大批临时工。
或许，最能体现库克和奥布莱恩时代苹果零售店变迁的，莫过于一个名为“创意专员”的职位。在乔布斯时代的最初构想中，创意专员是一种个人教练。顾客每年支付99美元，就可以根据自己的需求，与创意专员预约不限次数的、每次一小时的一对一辅导课程。
哥伦布市的资深员工梅根·利曾担任过多年的创意专员，她表示：“那是最划算的服务了。尽管他们从这个项目赚的钱，跟我们支付给我们的薪水完全不成比例。但它创造了一批忠实的客户群。”
到了阿伦茨时期，公司用名为“今日苹果”的免费小组课程取代了一对一辅导。课程由创意专员主持，通常围绕公司提供的一系列要点进行发挥讲解。2019年，苹果又给这些课程增加了一层更明显的营销色彩，许多课程都聚焦于特定产品。梅根回忆起一堂关于新款“妙控键盘”的课程：“我们花了半小时来聊键盘，如何使用触控板、键盘快捷键。那是有史以来最蠢的一节课。那次甚至连遮遮掩掩都算不上，就是赤裸裸的广告。”
疫情期间，公司暂停了线下课程，并在之后的两年内都没有恢复。当最终恢复时，许多创意专员认为这项活动已经变得敷衍了事。在马里兰州陶森市的门店，创意专员们过去一对一辅导时一天能上六到八节课，变成小组课后一天也能上四节，如今却发现自己一天只上一两节。他们越来越多地被叫到销售区去帮忙。
这种变化让像加拉格尔和他的同事查娅·巴雷特这样的创意专员感到士气低落。巴雷特在陶森大学读书时曾在店里兼职，2018年毕业后因未能找到其他工作，便接受了全职创意专员的职位。
起初，成为创意专员像是一个可靠的后路选择。但巴雷特接手这份工作时，恰逢岗位性质发生改变，她开始感觉这像是一场诱饵：“我们之所以进入创意专员岗位，就是为了不用搞销售。我和凯文作为创意专员如此沮丧的主要原因在于，我们在本职岗位上被大材小用，在其他所有地方却被过度使用。”
在陶森店，日益增长的挫败感促使像加拉格尔和巴雷特这样的员工——他们往往受过大学教育，资质远超岗位要求——尝试组建工会。2022年6月，当他们的同事们投票支持这一行动时，陶森店成为了全美所有苹果门店中第一个成立工会的地方。
但到了2024年初苹果推出Vision Pro时，劳资双方在劳动合同上陷入僵局，而产品发布更是加剧了紧张气氛。
苹果再次暂停了巴雷特等创意专员原本教授的课程，让他们全力投入到Vision Pro的演示中。演示最初吸引了大批好奇的围观者：“有人走过，在你努力完成演示时从你肩膀后面探头探脑。孩子们在哭，人们在喊叫，为着各种事情发火，凳子倒了，声音听起来像枪声，每个人都因此心惊胆战的。”
这种混乱的氛围迅速暴露了员工在设备培训上的不足，随着排队等候的人越来越多，演示质量参差不齐。另一位陶森店员工埃里克·布朗说道：“有些人演示得很好，有些人则需要花上一个小时。”
由于门店人手严重不足，许多经理很难将员工从销售区抽调出来，完成规定的培训和练习时间。在梅根所在的哥伦布市门店，培训过程非常杂乱，以至于许多员工接受的演示体验极差，他们看到的是一系列模糊的视频和照片，原因仅仅是佩戴设备时出现了小差错。
而且，即使享有25%的员工折扣，也很少有员工能负担得起这款设备，因此他们几乎没有机会在业余时间自行探索设备功能。埃里克·布朗说道：“我们大多数人都有iPhone，很多人都有iPad。如果你拥有这个产品，你才能更好地介绍它，对它充满热情。”
Vision Pro发布大约一周后，许多门店的管理层放宽了要求，不再强求销售人员完全脱稿背诵讲解词，而是允许他们照着iPad念稿，结果有些人念得结结巴巴、语调机械单调。几个月后，许多门店彻底放弃了讲解稿。
此时，顾客对试用这款设备的兴趣已经减退，更不用说购买了。经理们要求员工在店内巡回走动，招揽顾客进行演示，一些门店还非正式地放宽了年龄限制，而此前最低年龄要求是13岁。
加拉格尔说道：“我不得不给一个11岁孩子做那种演示。”
然而，似乎什么都不管用。多个门店的销售人员报告说，做了几十场演示，却一笔销售都没有促成。巴雷特说道：“我们大概一周卖出一台吧。”
同事比利·贾博纠正道：“呃，是一周零台。如果我们办一次退货，那销量就是负数了。”
在过去，苹果零售员工曾助力公司摆脱产品发布的困境，但这一次，他们却加剧了困境。库比蒂诺的高层们明白，销售Vision Pro需要灵巧的人际沟通技巧，所以才制定了详尽的培训计划。但他们似乎并未充分意识到，门店在执行这些计划时会遇到多大的困难，他们低估了苹果自身零售业务已经发生的退化程度。
在门店层面，经理们对销售人员重要性的认识似乎不如以往，或许他们更相信，一旦顾客坐下来体验演示，设备本身就能说服顾客购买。一位经理对梅根说道：“我们知道，只要把这玩意儿戴到他们脸上，他们就会有好的体验。”但梅根却不以为然：“我当时的反应是，‘在这一点上我们无法达成一致。你完全错了。’”
